Önceki yazımızda organizasyonel amaçlara giden yolun, çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak bir kültürden geçtiğini aksi halde çalışanların kendilerini değersiz hissetmeleri halinde önemli detayları kaçırabildiklerini ve bu durumun şirketlerde Organizasyonel Miyopi’ye sebep olduğu gerçeğinden bahsetmiştik.
Bu yazımızda, Organizasyonel Miyopi’nin tanımından, organizasyona verdiği olumsuz etkilerden ve Peloton Liderliği’nin bu sorundan kurtulmada nasıl etkili olabileceğinden bahsedeceğiz.
Organizasyonel Miyopi, bir organizasyonun yalnızca kısa vadeli hedeflere odaklanarak uzun vadeli fırsatları ve tehditleri göz ardı etmesi durumudur. Bu sorunun meydana geldiği kuruluşlarda inovatif düşünce körelir, müşteri ve pazar beklentilerine geç tepki verilir ve böylece rekabet avantajı kaybolur. Geçmişte kendi alanında güçlü markaların yalnızca finansal sonuçlara, mevcut operasyonların verimliliğine odaklanıp geleceğin risklerini göremediklerini deneyimledik. Kodak, Nokia, Palaroid gibi şirketleri Organizasyonel Miyopi’nin en bilinen kurbanları olarak değerlendirmek mümkün.
Miyopik yaklaşım; kurumlara finansal, verimlilik, rekabet gibi problemler yaşatmasıyla birlikte aynı zamanda takım çalışması ve iş birliğine de zarar veriyor. Kısa vadeli hedeflere odaklanmak, günlük operasyonlarla meşgul olmak kurumlarda ister istemez stratejik düşünceyi ve uzun vadeli düşünmeyi geri plana atıyor. Çalışanlar da doğal olarak günlük operasyonlara veya acil görevlere odaklanmak zorunda kalıyor. Çalışanlara işler nasıl gidiyor? diye sorulduğunda “çok yoğunuz, kafamızı işlerden kaldıramıyoruz, her gün başka bir sorun yaşıyoruz, posta kutumda yüzlerce okunmamış e-posta var, kimseden destek alamıyoruz türden cevapların arkasında bu nedenler yatıyor. Bu yorumların sıkça yapıldığı organizasyonlar yavaş yavaş Organizasyonel Miyopi’nin rüzgarını hissediyor demektir. Böyle zamanlarda çalışanların odağını doğru yerlere odaklayabilmek oldukça önemlidir. Peloton Liderliği kitabımda, “Liderlik Stratejik Düşünmeyi Gerektirir” başlığında belirttiğim gibi, işlerin karar vericileri beklenmedik bir şekilde yokuş yukarı sürüklediği zamanlarda ya da işlerin çıkmaza girdiği dönemlerde liderlerin ekiplerini hızlı ve yaratıcı bir şekilde toparlayabilmesi için iki alternatifi vardır diye belirtmiştim. Lider, bu tür durumlarla karşı karşıya kaldığında ya yarışı bitirecektir yani günlük operasyonel işlerin verimliğine odaklanacaktır ya da yarışı kazanacaktır. EBITDA, ciro gibi hedefler genellikle yarışı bitirmeye yönelik kısa vadeli hedeflerdir. Ancak yarışı kazanmak için uzun vadeli planlara sahip olmak ve sürdürülebilirliği ön planda tutmak gerekir.
Yazının devamını Kenan Cavnar blog sayfasından okuyabilirsiniz.
